医院全面预算管理体系的构建研究

曾琪

【摘要】预算管理制度改革在我国各家医院得到有效实践，其改革精神也在实践过程中不断发展，在此背景下，医院全面预算管理体系在改革的带动下，模式和制度愈加完善、科学，但同时又出现了一些问题。所以，医院管理人员和预算管理人员要加强对医院预算体系的动态管理，把握管理现状，合理规划发展路线，推动医院健康稳定发展。本文首先分析了医院构建全面预算管理体系的困境，着重提出了构建全面预算管理体系的策略。

【关键词】医院 预算管理 构建策略

前言

《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》指出，要创新预算管理方式，更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束。《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发〔2020〕30号）提出，医院要坚持战略性、全面性、约束性、绩效性、适应性五项原则，建立健全全面预算管理制度。

一、医院构建全面预算管理体系出现的问题

（一）医院管理人员对全面预算管理的认识不足

首先，有医院认为预算编制、执行和考核只是财务部门内部的一项工作，缺乏全院全员参与预算管理的环境。其次，认为预算工作只是完成提交上级管理部门的一套报表，预算管理没有贯彻全过程、全方位、全口径的理念。最后，归口管理部门对自己的定位和职责认识不足，认为只是配合财务部门完成预算编制工作，缺乏主导性。

（二）预算编制方法不科学

预算方案的规划编制，需充分考察现阶段医院所处的经济发展环境和经营环境，深入了解医院业务经营情况与内部管理情况，再结合医院一个工作周期内的战略规划和发展目标等各方面因素，确定符合医院发展现状，推动资源合理配置，促进管理目标达成的预算管理方案。早期预算编制多为财务部门根据会计科目历史数据叠加一定增长率估算得出，未对以前年度支出的合理性进行分析，没有灵活使用固定预算和弹性预算的编制方法，医院的发展战略也没有贯彻到预算编制中[1]。

（三）业务预算管理体系与会计核算体系适配程度低

业务预算管理体系与财务核算体系适配程度低，一方面由于业务预算没有严格按照会计科目进行规划，而是从管理角度出发制定，如某些新开科室发展基金等专项支出预算在做年度规划时，因为涉及设备购置及不同费用科目，不确定性大，较难预测，资金使用计划只是限定了资金使用额度和使用方向，未落实到具体支出类别；
另一方面为便于全院费用的统一管理，采用归口管理部门进行预算管理，在会计核算时由于财务系统会计科目和核算项目的限制性，只记录了预算科室，归口管理部门没有体现在账务系统中，这就导致难以从归口管理部门角度快速地获取数据生成预算管理报表，需要熟悉业务及会计核算的人员逐笔核对，将会计核算分类翻译转换成归口管理部门看得懂的预算分类，耗费大量的时间和人力成本，且预算的执行控制时效性难以保证。

（四）预算管理过程中监管力度与考核制度难以落实

首先，预算考核难以落实，主要体现在预算考核指标的单一性，未建立完善的考核指标，考核时未区分固定预算和弹性预算，未考虑结构指标，只以单一的预算执行率作为考核指标。其次，只考核结果未考核过程，医院预算管理工作的前期编制、中期执行、事后控制等环节缺乏长效的监管机制，即使存在预算监管和考核制度，也仅限于对预算结果的关注，缺乏制度对预算管理行为的控制和约束，进而导致预算编制不严谨、预算计划执行效率低下、事中管控不及时等情况。最后，考核结果未纳入预算管理人员个人绩效考核体系，预算管理人员不能通过考核环节形成对自身工作情况的正确评价，在改进工作理念和管理方法过程中缺乏参考标准，不利于管理人员实现自我进步[2]。

（五）財务信息化水平不足以支撑预算信息使用者需求

首先，财务数据与业务数据分散在不同的系统中，相互独立，流动性差，数据的查询和使用困难，并且可能由于系统管理或者传输问题出现两个系统的同一数据“打架”的情况，造成效率低下的同时数据准确性也难以保证。其次，预算管理是动态的过程，需要实时获取及分析业务及财务信息，然而信息化程度低下的财务系统，不能实时为预算管理人员提供动态的、全面的财务信息。最后，预算数据不直观，未能站在使用者角度对预算数据进行授权、使用和分析，需要财务人员作为中介进行加工翻译和解读[3]。

二、医院构建全面预算管理体系的策略

（一）提升管理人员对预算工作的重视程度

在组织机构层面，将医院的主要管理人员纳入预算管理体系。职工代表大会和预算管理委员会为全面预算管理决策机构，预算管理委员会由医院领导班子成员组成。预算管理委员会下设全面预算管理办公室为日常工作机构，其成员由职能部门（含归口管理部门）负责人组成，为全面预算管理营造良好的制度环境。

其次，医院各科室应指定本科室预算员，负责本科室预算的具体工作，由预算管理办公室负责统一组织、协调、指导预算员参与预算管理工作，为全员参与全面预算管理工作打下基础。

最后，医院要让预算管理理念深入人心，医院管理层和财务管理人员可通过全院会议及科室宣讲、培训等形式，将预算管理工作的方法和重要意义在各个部门、各个层级加以宣传，引导各个部门的工作人员了解预算管理工作流程，掌握预算管理工作方法，深刻认识到完备的预算管理体系对于医院长远发展的战略意义以及预算管理在医院资源配置中的重要功能，进而主动配合预算管理工作，严格执行预算编制计划，落实医院整体的财务发展目标[4]。

（二）科学系统编制预算，确保目标一致性

医院在预算编制工作中，要对上一个工作周期的医院经营情况和收支情况有清晰的把握，深入分析现阶段经济发展环境，结合多方因素，制定合理的预算管理目标，并细化管理目标，分解到具体的责任部门，对资金使用方向、盈亏情况等经济事项进行详细预算和规划，引导部门根据预算编制计划，制定符合自身发展的预算目标[5]。

为确保预算管理目标与医院发展的协调，实践中可采用“三下二上”的方式：全面预算管理委员会根据医院发展规划拟定年度收支目标，预算管理办公室分解下达各归口管理部门为“一下”；
归口管理部门指导基层预算科室编制预算，并审核汇总提交预算管理办公室协调和平衡后，形成预算草案报预算管理委员会审批为“一上”；
预算管理委员会审批通过预算草案后，再次分解下达归口管理部门为“二下”；
归口管理部门组织预算科室进行预算修改和完善，再次审查汇总上报为“二上”；
经预算管理委员会审批通过后，提交职工代表大会，上级主管部门审议通过后形成正式预算，由预算管理办公室分解下达各部门（科室）为“三下”。“三下二上”的编制方法，让各层级意见充分交换，避免优先考虑部门利益而非整体利益，有利于保持全院上下目标的一致性，并落实到年度预算中。

（三）建立健全高效预算工作绩效考核机制

预算工作绩效考核也是监督预算工作的重要方式。医院应细化落实全面预算管理责任，以科室为单位，设置预算管理考核指标，以效率指标和结构指标而非单纯的执行率进行预算考核，引导医院业务发展和运营管理提质增效，并纳入科学月度绩效考核体系。考核制度的范围包括预算执行前期计划、后期控制等各个环节，对预算管理人员的工作方法和管理行为形成准确、客观的评价，对预算管理目标的落实情况进行考察，不断增强评价内容的覆盖性与细致性，将工作人员的工作结果和预算目标进行综合分析，形成较为完整的评价结果。

（四）积极推动全面预算管理模式创新发展

首先，要促进医院财务部门与业务部门融合发展，推动业财融合，促进预算管理工作精细化发展。每个科室可指定预算员，定期对预算员进行预算管理培训，使业务部门充分参与预算管理工作，增强预算管理工作的统筹性与全面性。其次，业务工作需要预算管理部门有效干预，比如设备采购应由设备管理部门统一了解各科室具体需要后，组织专家对各科室设备进行论证，将预算金额设置在合理范围内，负责采购的部门根据预算进行采购活动，确保不超额支出。

（五）强化内部控制约束，提升运营效率

医院要从内部控制出发，分析和预警预算管理工作过程中可能出现的各种风险，并提前制定应对措施，增强医院对抗财务风险的能力，最大程度保证医院资金安全。要加强事前控制，比如在各项支出报销或库存物资出库申请时，前置预算控制环节，由专门的预算管理人员进行审核把关，各项支出范围需符合项目或部门预算范围，支出额度小于预算控制额度方可进入审批流程，严格执行无预算不支出，确保预算管理工作合法合规运行。同时加强事中监控工作，如将预算计划分解到每个月，每月对预算执行情况进行分析和汇报，使用PDCA循环管理的方法进行持续优化，尽量避免最终预算执行结果的偏差，提高医院运营效率。

（六）打造一体化的预算管理信息共享平台

在完善财务信息与业务信息的基础上，为了进一步提升预算管理工作质量，医院要加大信息化的研发力度和先进软件的引进力度，促进预算管理系统和医院管理信息系统、药品耗材管理系统、人事系统、财务系统等信息系统的深度融合，对医院的资产、耗材、物資、人员等资源进行统一编码，增强各个工作系统数据的互联互通，实现财务数据的灵活取用。预算管理系统要既能体现医院的预算管理组织架构，方便各层级管理部门、各类管理人员行使预算管理职责，按权限查询和使用数据，也能按照医院财务制度将财务数据规范归集到医院的账务系统；
既能方便临床科室对其业务预算进行管理，也能满足管理者对预算执行情况进行监控和分析。医院打造一体化的预算管理信息平台，不仅能推动业财融合趋势、实现财务信息的联通共享，还能提升医院管理人员工作效率，促进医院管理理念和工作方法趋向现代化、信息化。

结束语

构建符合医院发展现状和组织结构的全面预算管理体系，是医院实现战略发展目标的必要行动，也是提升医院服务水平和发展能力的重要举措。医院管理人员和财务管理人员要高度重视预算工作，科学系统编制预算，建立健全高效预算工作绩效考核机制，积极推动全面预算管理模式创新发展，强化内部控制约束，提升运营效率，打造一体化的预算管理信息共享平台，增强医院预算管理体系的完整性与科学性。

参考文献：

[1]周泳君，梁健萍，基于云会计的公立医院全面预算管理体系构建——以FE医院为例[J].中国总会计师，2022（9）：108-110

[2]程晓莉，梁宇，张爱玲.公立医院全面预算管理体系的构建[J].中医药管理杂志，2022，30（10）：79-81

[3]杨雪毅，黄纪曦.公立医院全面预算管理体系的构建——以M公立医院为例[J].财会学习，2022（16）：155-157

[4]李欣欣.新医改形式下构建公立医院全面预算管理体系的探析[J].财经界，2020（9）：106-107

[5]姜文丹.公立医院全面预算管理体系的构建研究[J].财会学习，2022（26）：51-53

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