外部时机、组织能力与后发企业换道超越

刘美玲，朱发仓

（1.浙江万里学院 商学院，浙江 宁波 315100；
2.浙江工商大学 统计与数学学院，浙江 杭州 310012）

随着全球贸易摩擦常态化、技术迭代更新速度加快、市场需求加剧业态分化等外部环境日益复杂，以及人力成本普涨及融资障碍，企业发展甚至生存都面临挑战。“换道超越”是企业应对复杂情境挑战、破解价值链低端锁以及提升企业竞争优势的“再创业”行为，也是实现我国高质量发展及制造强国宏大目标的重要路径。近年来，华为、大疆、吉利等一批后发企业通过技术追赶、商业模式创新等手段，推动企业市场地位和竞争实力不断提升，实现了从初级产品制造商到涵盖设计、研发及服务等业务功能的综合供应商的身份转变。与此同时，中国多数企业仍处于价值链中低端，在技术、人才及市场等方面并不具备竞争优势，加之企业“小”而“新”存在资源及能力缺陷［1］。作为经济稳增长、促创新、保就业及优民生的重要力量，加快创新追赶已成为转型经济中企业的当务之急，也是新时代社会和国家对民营企业的强烈要求。

换道超越来源于价值链及企业升级理论，是指企业将现有技术资源等创造应用于新产业，获取新领域市场先机而实现跨越式发展［2］。近年来，随着新科技革命和产业革命的不断推进，越来越多的后发企业开始寻求新的发展领域，试图通过换道战略来重构竞争优势并实现自身的跨越式发展。从业界发展实践及反馈来看，复杂的经济环境以及动态变迁的社会制度环境孕育了企业创新发展的动力和机遇。企业能否在多重情境叠加环境中换道超越，一方面应充分考虑外部环境及市场时机，寻求从原轨道跃迁至新轨道的最佳窗口期；
另一方面应发挥组织能力克服换道转型中的资源障碍，通过整合内外部要素实现价值重构［3］。因此，如何选择换道时机、如何发挥组织能力制定换道战略等问题成为后发企业换道获取先动收益及不确定风险补偿的重要因素。由此，本文基于“环境—行动—结果”分析框架，通过案例研究方法，研究外部时机、组织能力及换道超越的内在联系，揭示后发企业换道超越时机和发展规律。

（一）外部时机与后发企业换道超越相关研究

后发企业研究源自全球工业化阶段后发者技术追赶，后拓展应用于新兴市场国家的企业研究。在新兴市场国家的特殊情境下，后发企业并不具备技术市场等核心资源，在企业发展过程中大都沿着“学习引进—转化创新—价值重构”的轨迹提升产品附加值和增强竞争力。基于价值链视角，企业升级包括过程、产品、功能和跨产业等四个阶段。后发企业换道转型即企业突破现有技术范式的换道战略行动，是企业升级最复杂最高阶模式［4］。

随着后发者业界实践发展，部分研究从制度理论视角进行阐释，认为制度和非制度等外部因素是驱动企业转型发展的重要变量。部分学者通过进一步拓展组织外部因素来研究换道时机，认为市场需求、行业周期提供了超越的机会，并从市场、技术等外部时机视角解释在位者和追赶者之间的易位现象［5］。市场机会是指后发企业迅速捕捉市场需求趋势调整契机，利用消费偏好的不确定性以及新业务市场竞争真空等机会，及时有效开展换道追赶；
技术机会指追赶者利用技术范式重大转变时机，凭借新入者优势实施超越追赶。因此，换道转型是外部时机匹配下，组织资源整合重构与知识创造的行动过程。

（二）组织能力与后发企业换道战略相关研究

换道超越是企业打破既有内外资源均衡，从原业务轨道迁移至新业务轨道的动态过程，其本质是新组织、新业务和新产品的建立，又称为“二次创业”。因此，企业超越升级蕴含不确定因素，也必然面临环境约束和资源缺陷等问题。传统经济学研究从组织视角探讨了后发企业换道的风险，例如从组织能力、组织特征及组织机会等方面进行探讨［6］。资源观及动态能力理论研究认为，组织转型是企业内部资源及能力的整合重构过程，资源不足致使企业难以跨越新市场鸿沟，资源过度则容易使企业面临组织惯性或能力陷阱问题，都不利于企业实现创新转型。

目前，部分学者从组织能力视角研究认为后发企业“破窗”离不开技术集成、自主研发、市场推广等内在能力支撑。也有学者从组织学习能力、资源整合能力、高管行为能力、关系网络能力等方面对企业能力与后发企业创新追赶之间的关系进行了深入探讨［7］。后发企业换道是进入新市场、新产业领域的过程，组织能力直接影响企业换道时机的捕捉利用。因此，后发者换道战略的关键也是企业内部组织能力与外部机会之间的最佳匹配。

（三）“外部时机—组织能力—后发企业换道战略”研究框架

综上研究，时机选择是后发企业换道的前置驱动因素，与之匹配的组织能力是企业达成超越升级的中介条件。已有研究解析了制度、产业链、市场及技术等外部时机和组织运营及资源行动等组织能力对后发企业发展的重要影响，形成了极具价值的理论见解，但在某些方面仍有待提升和拓展。例如，缺乏对换道超越特殊情境的讨论，未对动态能力的中介影响进行深入讨论，也未考虑两者交互影响对换道的影响。因此，本文基于“环境—行动—结果”研究逻辑，构建“外部时机—组织能力—后发企业换道战略”研究框架。主要研究内容包括：（1）后发企业换道外部时机选择。基于外部环境变化，本文从行业、市场和技术等方面分析外部时机。（2）组织能力与后发企业换道战略关系研究。即研究后发企业如何通过组织能力的中介效应，利用外部时机制定换道战略。（3）后发企业换道路径及发展规律。即分析外部时机的影响、组织能力的中介作用，提出后发企业换道转型升级路径。

（一）研究方法及案例选择

本文以“后发企业换道超越”为研究主线索，分析企业如何进行内外部时机选择，以及如何在超越领先进程中通过组织能力获取关键资源。案例研究分析逻辑，恰好能解析组织“为什么”换道超越、“如何”选择换道时机及“怎么样”获取新进入者先动优势等质性议题［8］。同时，企业换道及转型升级是外部时机与组织动态能力成长叠加情境下的企业战略行动的过程，纵向案例以组织发展时序提炼关键数据构建研究证据链，有助于归纳呈现后发企业换道超越战略逻辑。基于不同案例研究方法的应用逻辑，结合本研究超越升级主线索的持续、动态、演进等特点，本研究进一步选用单案例研究方法保证完整、全面呈现案例样本纵贯发展。

本研究选择杉杉股份有限公司（以下称杉杉或杉杉股份）作为研究案例样本。主要原因有以下三个方面：其一，跨产业转型示范。杉杉以传统服装制造生产起家，主营业务逐渐从服装转移至高科技新材料产业，目前以“新能源＋智能融合传统技术”为基础，成为战略性新兴产业的领军企业。其二，技术跟随到超越典型。杉杉把握新材料市场爆发式增长外部时机，基于杉杉服装积累的品牌优势组建新材料公司，利用市场、技术及行业机遇“破窗”完成二次创业，成为新材料行业技术跟随、并跑到超越的换道超越的典型。其三，持续研究可行。杉杉是众多民营企业之一，属于非垄断上市公司，信息公开透明。研究团队与企业建立调研访谈紧密联系，能有效获取开展研究所需的相关资料。

（二）案例数据收集

案例研究相关资料主要来自调研访谈及公开资料。首先，调研访谈。基于研究团队所在单位与案例企业长期合作基础，研究团队累计获取大量一手资料，资料来源主要方式有开展实地调研、借阅公司档案以及进行半结构化访谈等。其次，间接资料。主要通过上市公司公报、主流媒体报道及企业官网等途径获取间接数据，团队围绕杉杉股份换道发展的不同阶段，对外部环境特点、企业组织建设及动态能力等资料进行分类、整理。再次，研究文献。研究团队依托中国知网、维普、万方等三大文献数据库系统，搜集近十年关于杉杉股份的所有文献，梳理杉杉发展相关研究资料。基于数据信度和效度要求，团队严格执行研究计划方案，通过多部门、分组交叉等方式收集企业数据，及时整理案例资料形成资料库。同时，建立“三角证据链”提升研究信度［9］。最后，数据分析。在数据分析中先对资料进行初筛，剔除模糊不准确信息，然后通过“试编码—讨论—再编码”数据处理方式，对原始资料进行贴标签归类，再进行概念化处理提炼形成研究关键构念。

（三）关键构念界定及数据编码

1.关键构念。（1）换道超越。价值链视角下，企业升级分为过程、产品、功能及跨产业升级四种模式。换道超越实质是企业突破产业边界，从同一价值链垂直方向上移换道到其他产业链，实现传统产业到新产业的跃迁［10］，其结果必然是企业实现跨产业升级。转型经济背景下，新兴市场后发企业必将应对转型压力。在组织内外部因素共同作用下，后发者通过跨界进入新市场重构企业价值，有效突破传统产业生命周期限制和全球价值链低端锁定，从而提升企业竞争优势，领跑在位者。综上，后发企业换道是后发者利用内外部时机领先在位者的特殊路径，基于价值链和技术追赶超越理论，后发企业换道需经历进入新市场、新市场积累巩固和市场深化拓展等几个阶段［11］，本研究从产业链换道及行业领先等方面进行测度。（2）外部时机。恰当的外部时机是企业进入新领域、开展新业务活动，得到社会认同并收获市场利润回报的重要前因。基于组织市场和社会属性，换道成功离不开外部环境机遇与组织内部能力间的匹配，后发企业换道时机选择是组织内条件对外部环境的应对［12］。因此，企业换道外部时机选择的影响因素主要包括市场、技术、产业及政策等维度［13］。考虑到产业包含政策因素，本研究将外部时机归纳为市场、技术和产业等窗口时机。（3）组织能力。结构理论认为，组织变革是组织认知对环境结构反思监控下的反思性行动［14］。企业在换道超越中的识别、整合及重构等正是企业基于组织认知所作出的反馈。同时，组织行动离不开机构建设、管理运行、制度文化等企业基本组织能力要素的支撑［15］。因此，本文的内部时机构成要素包括组织常规能力和组织动态能力。其中，常规能力可归纳为团队认知、运营管理及文化建设能力，动态能力可归纳为动态机会识别、核心资源整合及组织价值重构能力。

2.数据编码。后发企业换道超越是跨产业再创业、技术追赶以及提升竞争优势的动态过程，此过程受外部时机和组织能力等因素的综合影响。本研究基于扎根理论对案例样本超越升级过程的全部语料转化为文字数据进行编码，再对数据归纳缩编提炼形成副范畴、主范畴，进而构建本文研究框架及理论模型。（1）基于“环境—行动—结果”组织战略研究逻辑，将语料数据整理形成外部时机、组织能力和换道超越三个关键构念。（2）进行数据渐进编码，根据原始语料关键信息提炼归纳成关键词，例如提炼新能源（锂电池）市场爆发、性价比产品供需失衡等原始关键词，用以概括市场需求机会特点。（3）整合归纳初始关键词条目，归纳关键构念的测量维度。例如后发企业超越的市场时机，其测量维度可分为市场需求增长、需求偏好变化及市场需求细分等关键词条目。具体编码结果如表1所示。

表1 案例关键构念、测量维度及关键词等

（四）案例企业发展阶段划分

自1992年成立以来，杉杉以品牌战略为核心，快速成为国内知名服装品牌。1996年，杉杉于上交所上市，成为A股第一家服装上市企业。基于新材料行业的快速发展，锂电池在日益崛起的消费电子产品中成为重要的零部件。在传统服装产业转型的内在需求驱动下，杉杉于1999年收购“中间相碳微球”项目，正式进入锂电池材料行业。2004—2005年，公司先后组建正极材料和电解液生产。2010年，杉杉成为国内最大的锂离子电池正负极材料制造商，终结了日本企业长期行业垄断的局面。2015年，杉杉全面进入新能源业务领域。目前，新材料业务占比超过80%，杉杉实现了从服装制造商到新材料制造及新能源汽车综合供应商的身份转变。基于换道及追赶理论，根据案例企业换道发展关键事件进行分析，本文将杉杉换道进入新材料领域超越发展历程划分为三个阶段：换道进入阶段（1992—1999年）、巩固发展阶段（2000—2014年）和超越领先阶段（2015年至今）。企业发展主要阶段详见图1。

图1 案例企业换道超越发展阶段

（一）换道进入阶段（1992—1999年）

杉杉成立于1992年，前身是成立于1989年的宁波甬港服装厂，创始人郑永刚临危受命接管企业。杉杉成立后，从法国引进最先进生产流水线，扩大生产。1996年，公司成功在A股上市，成为中国服装行业第一家上市公司。随着公司发展壮大，为促进公司更好地发展以及对未来发展的预判，杉杉前瞻性布局新材料领域。1999年9月，杉杉股份收购正在研发“中间相碳微球”（即“锂电池负极材料”）的鞍山热能研究院，这是我国当时唯一的碳素研究所，“中间相碳微球”也入选国家高技术研究发展计划（863计划）。凭借敏锐判断、果敢决策，公司正式步入锂电池原材料生产业务领域，该项目于2001年正式投产，终结了日本企业对锂离子电池负极材料的垄断。该阶段杉杉关键事件和编码结果详见表2。

表2 换道进入阶段杉杉关键事件与编码结果

（二）巩固发展阶段（2000—2014年）

随着消费电子行业蓬勃发展，锂电池行业快速增长，国内一大批锂电池企业如比克、立神、比亚迪等开始崛起。在此阶段，杉杉紧抓机遇扩大负极材料产能，成为全国最大锂电池负极材料供应商，具备中间相系列、人造石墨系列、天然石墨系列、综合型系列等产品开发生产能力。2003年，杉杉收购中南大学李新海教授创建的公司，组建正极材料公司（湖南杉杉）。2004年初，公司开始生产高性能正极材料钴锂酸，同年成为国内正极材料供应商前三强。之后，杉杉不断加大在正极材料领域研究的投入，成功开发高安全性钴酸锂和防气胀产品、LMO及三元产品、LC500、LM021-HB和钴酸锂LC420、LC600等，在正极材料前驱体领域研发取得突破性进展。电解液方面，杉杉于2005年收购东莞锦泰，建立电解液公司（东莞杉杉），次年杉杉电解液销售量就达到全国第二。之后，杉杉加强与日韩企业的合作，深入研发电解液配方，开发新型添加剂，最终成为国内首家采用动态结晶工艺生产六氟磷酸锂的企业，填补了高端市场的空白。该阶段杉杉关键事件和编码结果详见表3。

表3 巩固发展阶段杉杉关键事件与编码结果

（三）超越领先阶段（2015年至今）

为了顺应时代潮流，充分凸显杉杉在锂电池材料行业的领导地位，延伸产业链条，杉杉制定了新能源汽车行业的长期发展战略，2015年成立内蒙古青杉，推进新能源汽车的生产和研发。同年，杉杉开启电池系统集成业务，主推动力电池PACK业务。与此同时，杉杉不断巩固锂电池材料生产，2017年衢州（电解液）项目投产，2018年长沙（正极）、包头（负极）项目投产。此外，杉杉的正极、负极、电解液等材料生产技术先后获国家企业技术中心认定，两家公司入选国家级制造业单项冠军企业。公司技术领先优势如下：在高镍动力型三元正极材料方面构建形成完备产品和技术体系；
前驱体材料实现湿法—火法联动，掌握多项可应用于产品中前驱体技术；
负极公司是国内第一家从事锂离子电池人造石墨负极材料研发、生产的企业；
公司开发的硅氧材料达到国际同等水平。该阶段杉杉关键事件和编码结果详见表4。

表4 超越领先阶段杉杉关键事件与编码结果

（一）外部时机、组织能力与后发企业换道超越机理分析

1.外部时机匹配与后发企业换道超越。企业换道发展是跨界进入新业务、新产品和新技术市场的二次创业行为，也是新行业市场供求平衡的再调节过程。案例研究发现，换道进入新市场阶段，后发企业选择适当时机进入，容易发挥资源整合优势，提升组织能力创新收益，为企业带来利润回报。不同类型外部机会窗口表象及影响作用具有异质性，不同时期企业应对也存在差异。后发者国内外市场及消费需求变化共同作用拉动市场机会窗口，后发者洞察市场细分层次，利用市场短暂“真空”与在位者展开同一起跑线竞争［16］。巩固发展阶段，后发企业技术、市场、品牌等核心资源不足，可借助外部时机以市场置换技术接近前沿技术，以国内市场置换国外市场突破地域边界，以市场置换品牌突破认知边界。超越领先阶段，随着企业核心资源冗余带来的竞争优势逐渐积累，后发者可以通过另辟蹊径开发显著不同的颠覆性技术，重新构建技术范式。与此同时，后发企业主动把握产业生命周期，克服路径依赖，超前创新探索抢占新领域主导设计“话语权”［17］。基于理论基础及案例研究，本研究认为市场、技术及产业时机匹配，有助于后发企业突破资源边界，实现换道超越。

2.组织能力匹配与后发企业换道超越。后发者研究逐渐关注并重视企业能力内部因素在后发企业追赶超越中的作用。企业运营管理能力有助于企业提升产品开发、质量管理、市场反馈、业务模式等组织效率，实现持续价值创造、核心竞争优势打造，占据换道主动权。同时，后发者以动态能力识别市场、技术、产业稍纵即逝的有利机会，寻找换道新机会窗口。通过对案例不同阶段内部时机构念特征的变化及关键事件梳理，研究发现企业发展是不同阶段组织认知影响并转化为组织能力的过程。在此过程中，后发企业扫描、筛选并识别外部时机，基于组织发展导向开展应对行动实现战略目标。换道进入新市场阶段下，组织团队认知达成共识形成使命愿景，文化建设“潜移默化”影响组织先动、创新意识，减少后发企业在换道战略决策中的阻力［18］。巩固发展阶段，组织以制度流程建立组织规范，通过创新探索学习适应并养成创新行动惯性。同时，组织通过知识学习形成动态能力，响应外部环境变化主动谋求发展机会。超越领先阶段，后发者摒弃原有的思维习惯、业务流程和治理模式进行企业价值重构［19］，借助开放创新机制和竞合互补机制增补关键资源，进而突破资源稀缺障碍，通过技术许可、研发合作等方式整合换道所需技术资源，以此形成差异化竞争优势。基于理论基础及案例研究，本研究认为常规能力与动态能力匹配，有助于企业提升组织响应能力，实现换道超越。

3.外部时机及内部组织能力匹配与后发企业换道超越。部分学者研究提出，追赶超越是后发企业所处的外部环境与企业战略选择共同作用的结果，但缺乏对两者互动匹配的机制介绍。基于资源能力视角，后发者成长是组织认知外部时机并根据组织能力对内外部资源进行拼凑、编排及重构的持续性活动［20］。为打破“大而不强”困境，后发者从最初技术引进到本土转化，获取知识溢出创新收益，经历“无人区”探索融入新技术，突破“追赶—落后—再追赶”陷阱，进而彻底实现反超甚至领先在位者。简言之，后发企业的追赶超越是组织行动对外部时机的及时成功响应。基于结构化理论“行动者—结构”互动逻辑，外部时机内化于后发企业，驱动组织实施相应活动。在此过程中，后发企业的“反思性监控”推动组织扫描、筛选、识别外部时机，发现结构调整空隙，再通过“反思性行动”应对结构调整［21］。例如，换道进入新市场阶段，杉杉创始人及其组织团队认识到新材料市场、产业时机窗口后，利用个人社会网络为公司换道发展提供创业商机。巩固发展阶段，杉杉渐进深入了解新材料行业发展，利用组织惯性发掘市场时机，通过充分调动组织常规能力和动态能力，持续深化技术创新能力，巩固拓展市场地域边界。超越领先阶段，杉杉主动应对外部结构“破坏性”变化［22］，通过变革重构价值。基于理论基础及案例研究，本研究认为外部时机与内部时机相匹配，形成组织破窗时机，有助于实现换道超越。综上案例原始资源梳理及理论分析，后发企业换道超越不同阶段编码结果详见表5。

表5 后发企业换道超越不同阶段编码结果

（二）基于“时机—能力—换道”的后发企业超越路径

后发企业成长沿着“跟随—追赶—超越”的轨迹，持续动态地拉近着自身与在位者的距离。后发者超越是组织跨越现有追赶轨迹，换道超越则是组织摆脱在位者技术范式，谋求颠覆创新发展［23］。基于新兴市场制度、市场、技术等叠加特殊情境，与企业发展中工艺、技术等升级活动相比较，后发企业换道将面临更复杂的资源困境，例如，现有资源冗余而新资源不足。换道企业“新进入者”特征致使后发企业容易遭遇更艰难的资源及能力陷阱，成为影响后发企业重构价值的制约因素［24］。因此，后发企业换道超越是外部时机与内部组织能力匹配，以组织发展战略为导向，通过学习提升组织资源行动能力，进而实现组织追赶超越的过程。外部时机匹配是后发企业超越的前因，组织能力提升是组织获取资源实现转型超越的中介变量，两者在后发企业换道超越进程中共同发挥重要作用。换道跟随阶段，企业以进入新市场为战略导向，利用组织动态能力识别发现外部时机，以常规能力为保障组织开展新产品生产和新市场运营，成功换道进入全新市场；
换道追赶阶段，企业以新市场巩固发展为战略导向，通过动态能力强化整合资源效率拓展业务地域边界，实现产品技术升级和市场拓展；
换道超越阶段，企业以新市场领先为战略导向，通过更高层次、更成熟的组织能力，颠覆技术范式、突破核心技术和重构市场客户关系，成功实现新市场的领先超越。综上，后发企业换道超越发展路径详见图2。

图2 外部时机、组织能力及后发企业换道超越发展路径

（一）研究结论

本文运用纵向案例研究方法，基于扎根理论对杉杉股份换道超越展开研究，探究了外部时机的前置影响和组织能力的中介作用，揭示了后发企业如何选择适当时机推动企业换道超越发展。本文研究结论如下：（1）多重外部时机涌现且外部时机匹配共同影响后发企业超越升级。后发企业换道发展的关键在于把握机会窗口，结合实际前瞻布局，因此，多重外部时机（市场时机、技术时机和产业时机）交互作用，为后发企业跨界新行业带来市场契机和技术机会，对后发企业超越升级产生不同影响。市场时机、技术时机和产业时机交互匹配，有助于后发者化解资源及能力风险，突破技术和业务边界，实现换道超越［25］。（2）组织能力构成因素常规能力与动态能力交互匹配，有助于提升组织学习和资源行动效率，进而促进后发企业超越升级。此外，外部时机与内部组织能力并非孤立存在，组织能力与外时机交互影响匹配形成后发者最佳破窗机会。内部组织能力合理匹配外部时机，有助于后发企业降低先动风险，进而实现超越领先。

（二）相关建议

技术、市场变革时代，后发企业利用其特殊的后发优势，可通过跨界新行业、新业务实现换道超越发展。本研究基于纵向单案例，重点研究换道超越情境下时机选择、组织能力与后发者超越升级行动间的关系，结合杉杉跨界战略实践，总结其后发换道超越的经验，并基于其经验，提出如下建议：（1）重视外部时机，提高时机响应能力。我国经济持续增长和庞大市场规模吸引全球关注，越来越多的跨国公司开始进入中国市场并且凭借强大的技术实力和品牌优势迅速建立起市场优势地位。为应对跨国公司强大竞争压力，我国的后发企业可深入研究外部时机特征，通过强化公司领导层“注意力”，及时捕捉环境变化、市场需求变动和技术范式调整等带来的机会。同时，增强企业外部时机掌控能力，通过强化战略规划引领［26］，及时响应外部时机，深入精准分析机会窗口变化，为企业换道提供有效支撑。（2）培育组织能力，重视利用组织学习策略。中国企业由于参与全球市场竞争的时间不长，因而在渠道建设、品牌影响和核心技术方面与国外发达企业差距较大。后发企业换道发展应重视组织能力对换道超越行动的影响，积极培育提升组织常规能力和组织动态能力。如换道初期，企业可以对标发达企业的组织建设，通过“制度同构”弱化组织异质性，拉近后发企业与发达企业间的关系。同时，后发企业可以通过组织学习策略，制定有效的学习方向，充分发挥组织全员的知识创造和知识转移效应，使得管理层和员工能够随时了解环境变化，提升组织响应外部时机的动态能力，为后发企业顺利应对跨界新行业、新业务做好充分准备。（3）强化组织研发，提高企业核心竞争力。制造业的核心就是创新，就是掌握关键核心技术，后发企业的换道超越离不开核心技术的支撑。案例中，杉杉股份换道初期通过技术收购，开启锂电材料领域的大门，随着企业新业务渐进开展，企业不断加强自主研发形成自身核心技术体系，确立了杉杉在锂电行业的领先地位。因此，后发企业在换道发展中应清醒认识到，核心技术永远是制造业企业建立持续竞争优势的“护城河”，企业应通过掌握新领域核心技术营造有利于企业换道超越的市场条件。

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