探索物业服务模式创新下的财务管理

郭宁

随着社会经济的不断发展，市场竞争主体多元化趋势越来越明显，物业服务行业也在经历着自上而下，自内而外的变革。物业服务的创新已经成为物业服务管理发展的必然趋势，在该前提下需要对物业服务的主体进行调整，以优化结构、调整资源、强化配置为主，不断满足市场多元化发展需求，才能提升企业在市场中的综合竞争能力。而财务管理是企业增强市场综合竞争力的重要手段之一，本文立足于经济新常态，通过对广州市名商置业集团公司进行分析的方式来探索物业服务模式创新下的财务管理新局面。

一、引言

随着社会经济的不断发展，市场变革越加深刻，市场竞争主体的多元化与市场竞争内容的多元化趋势越来越明显，作为市场竞争主体的企业在进行市场竞争的过程中不仅需要强化自身的外部竞争力，更需要不断完善自身结构，强化财务管理，增强自控能力，以提升市场综合竞争力，占据更多的市场份额。物业服务企业在我国起步时间较短，随着经济的不断发展而得到了飞跃式的进步，但是在创新驱动的环境下，我国现有物业管理模式仍存在一定的弊端，在进行财务管理的过程中，仍然有较多的漏洞。因此，企业需以强化自身管理为目标，探究如何在物业服务模式创新下进行更有效的财务管理。

二、物业服务创新变革下的财务管理

在我國传统的房地产行业中，物业服务一直是作为房地产附属行业而存在，一般来说，新开发楼盘的物业公司归属于房地产开发公司，而物业服务的内容主要以小区内的保洁和安防等基础服务为主。但是随着城市的建设和房地产行业的快速发展，人们对于物业服务的消费意识普遍增强，对于服务的内容和服务的主体在呈现出多元化的趋势。除了传统的基础性服务以外，对于家政、康养、母婴、置业等都提出了较大的诉求。但是，随着人力成本的不断上涨，物业服务压力在不断提升，业主对于物业公司的高期望与物业公司的低收入之间形成相互对立的关系。在该种情况下，物业服务公司必须进行相应的创新性改革，突破原有的物业服务模式。以创新为驱动，形成满足业主需求，提升自身市场竞争力，维持收支平衡的新型物业服务公司。广州市名商置业集团公司，就以创新作为驱动，不断强化自身服务能力，以满足业主多元化、多层次、多方面的物业需求为主，提升原有市场份额，强化市场竞争力，从而获得企业的转型。财务管理作为企业资金的重要管理模式，其贯穿于企业的发展全过程中，物业服务创新的提升，也需要对原有的财务服务管理模式进行相应的改善，以推动其适应新时代企业发展和市场需求。对于企业而言，需要合理地运用财务管理手段，对企业资源进行相应调配，在规划经营收入支出的同时，提升其综合竞争力，实现资本增值。而想要使得财务管理模式能够适应物业服务创新下的新需求，需要企业在进行内控和财务分配的过程中，不断强化财务管理的作用，使财务管理能够深入到企业经营的各个方面，确保企业的资源利用效率能够得到提升。同时，财务管理也能够通过合理分配资源的方式来实现企业的自身转型、经营转变、结构转化。以不断提升物业服务价值，满足业主多元化需求，提升市场份额为主，实现自身高速健康发展。

三、物业服务模式创新下的财务管理困境

1.创新业务资源分配不足。对于传统的物业服务公司而言，在进行转型的过程中，需要不断进行试错。因此在进行创新的过程中，需要更多的资源进行投入，不断尝试新的创新方向，以获得市场结构反馈来完善自身经营结构。例如广州市名商置业集团公司在进行物业服务创新的过程中，不断从基础服务出发，转型向自营的月子中心、养老中心和酒店等增值服务发展。虽然这些增值服务能够获得较为可观的利润，但是在前期进行建设的过程中，不仅需要常年的市场培育和资金投入，更需要较多基础建设投入以实现较为品质化的增值服务。这也使得创新性的物业服务需要较多的资源分配。但是作为传统的物业行业而言，其现金流的特质一般偏向稳定，数量较少，不能够形成在企业内部快速流动的现金流。这也就使得企业在进行物业服务转型创新的过程中，没有资源进行倾斜。而资源倾斜不足的情况，总是会造成物业服务行业创新性的不足与服务品质的下降，反过来阻碍了物业服务的创新。

2.劣质化市场的阻碍。随着城市的全面发展，物业服务公司在这过程中也承担了更多的社会义务，为满足市政发展需要，物业服务公司不得不接受一些老旧小区的物业服务管理。但是这些老旧小区的市场都属于劣质化市场，不具备常规的物业入驻条件。一方面，小区自身的基础配套设施较差，不具备良好的商业环境，物业服务公司在这过程中不能根据现有的基础环境进行商业化的转化。另一方面，由于老旧小区的基础环境差导致使小区居民的投诉率较高，物业费缴纳率低。物业服务公司不能实现自身的正常运营。多方面环境的共同影响下，导致物业服务公司在老旧小区不仅需要承担正常的小区管理服务费用，还不能获得相应的收入，导致收支差距拉大。影响了物业公司的实际正常盈利和财务资源分配。

3.原有绩效评估模式不符合新发展需求。对于传统的物业服务公司而言，在进行绩效评估的过程中，更多的是以人员的基础服务为相应的指标来进行绩效评估。但是在物业服务进行创新的过程中，增值服务处于创新。一方面，业务本身存在着极大的不稳定性和不成熟性。在进行关键指标的对比过程中，往往较为弱势。另一方面，传统的绩效指标和增值业务不匹配，在进行关键绩效指标法评价业绩的过程中，往往会出现业绩倒挂的情况。这也导致了物业服务创新过程中人员凝聚力下降的情况出现。

4.资源整合力度差。传统的物业服务公司在进行创新的过程中，一般是通过自建平台的方式。通过大数据平台，将业主的基础服务和增值服务进行整合，使业主能够通过线上的方式获得服务和进行相应的评价。利用自身平台不仅能够实现数据支持，也有利于企业进行下一步的深度管理和运营。但是广州市名商置业集团公司的物业服务创新仍处于初期阶段，线上平台的资源整合效率较低，资源的规模化运营和转化程度也并不理想。同时，该企业在进行物业管理创新的过程中，也对现有的人力、物力、财力等相应资源进行了分化，不仅没能形成规模效应，反而因为资源的分化而降低了整体的市场竞争能力。

5.传统财务管理模式的不匹配。随着物业服务公司规模的不断扩大和自身经营结构的多元性，传统的财务信息管理模式已经不能够处理，现如今复杂的财务管理数据。一方面，传统的财务管理模式效率较低，在进行数据量的处理过程中，不能满足现有企业这么大规模数据量处理工作，不能保证财务管理的时效性。而另一方面，传统的财务管理模式不能适应现有物业服务创新模式下的多元化工作进程和财务内容，不能满足财务管理的精准性。这就使得现有的财务管理过程中出现了财务信息不能够实际反映企业真实的经营状况，降低了企业在进行决策和布局过程中的正确性。同时，传统的财务管理模式由于存在流程长，人工核对时间长等因素，不能够实现管控的及时性和有效性。在面对突发的财务管理事件的过程中，缺乏及时有效的管控措施，只能在事后进行相应的静态管理。这就使得财务管理对企业整体的资金流向和资源分配中存在着严重的滞后性，影响了企业的经营发展。

6.专业人员素养较低。基于物业服务公司的特殊性，在进行财务管理的过程中，不仅需要专业的会计性人才，还需要财务管理部门精通税法、擅长管理、了解信息技术，并且对企业自身的物业服务业务有相应的了解。但是根植于物业公司自身的发展效率和经济发展成果，没有办法为高复合型人才提供相应的薪资岗位。因此，很难招募到较为合适的人才进行财务管理。同时，由于物业服务公司内容繁琐，业务繁忙，在平时的日常工作中很难有时间进行相应的技能培训，不能满足人员自身的专业技能发展需求。

四、物业服务模式创新下的财务管理的改进方式

1.強化资金倾斜。首先，对于传统的物业公司而言，想要满足创新需求，就需要进行一定的资源倾斜，而在财务管理方面，想要实现资源的有效倾斜，则需要不断地对企业现有资金进行合理规划，提升资源的运用效率。其次，企业可以在市场中寻找合作方，以注资的方式入股创新项目，减轻自身的经济负担。通过多方资源协调的方式来实现物业服务创新价值的实现。强化资源倾斜不是一味的多资源投入，更是需要物业服务企业对增值服务和创新项目进行多元化、多层次、多角度、增值能力和市场能力进行评估，以对不同的增值服务部门进行评价，按照时效性和优先性原则进行相应的投入倾斜，满足基础盈利目标，实现企业全面转型。

2.扭转劣质化市场，实现共赢。对于劣质化市场，企业需要以创新为驱动，在不提升业主的自我负担的前提下实现共赢。对老旧小区实现综合治理，保证基础服务质量的同时，依据平台建立相应的服务管理体系，提升业主的满意度。而对于政府支持的部门，则可以通过申请政府补贴的方式来维持收支平衡。同时，在老旧小区的管理过程中，需要不断挖掘自身创新点和盈利点，以开发更大的小区市场。通过合作连锁经营的模式迅速进行入驻和市场的铺展，实现规模效应。通过规模效应来发展经营业务，新的增值点减轻成本，实现企业知名度的同时，能够改善现有资金管理结构和盈利模式。

3.强化资源整合力度。强化资源总量效率，通过资产的规模扩张的方式来实现降低经营风险的效果。在政治服务的初期，企业可以通过合作或联盟的方式降低自营成本投入，通过学习先进增值服务行业的优点和管理经验的方式，降低多元化经营过程中的沉没成本，减少资金的压力，提升其综合利润，同时企业在进行资源整合的过程中，也可以联合同类型企业实现行业整合，降低经营成本。对内而言，企业需要通过财务管理的方式强化内部资源整合效率，提升资源的运行效率，从外到内，从内到外，形成不断往复的资源整合过程，提升最终的市场竞争能力。

4.优化绩效评估指标。为满足企业的多元化经营需要，企业内部需要重新对绩效评估指标进行相应的核定，使其能够全面评价经营效率，资源利用情况和战略目标的实现程度，进而提升企业内部管理水平和管理质量。首先，企业应该以财务管理为核心，通过平衡计分卡的方式，以财务这一维度结合现有的战略主题，通过对关键绩效指标进行选择的方式来评价增值服务的相应经营情况。通过多维度、多层面、多层次的考察，以实现企业的全面绩效评估，同时在进行考察的过程中，要注重短期目标和战略目标的结合，实现内部效益和外部效益的平衡。在不同阶段，适用于不同的绩效管理评估方式来提升人员的工作积极性，进而提升物业服务在创新过程中的经营情况和市场占有情况。

5.强化信息化管理平台的建设。在当前的市场经济和社会经济发展状态下，对于信息化平台的建立尤为重要。企业可以通过财务共享服务中心的方式来对企业现有数据进行规范，实现建立自己的大数据中心的目标。让整个企业的所有小区的物业管理都适用于同一套的信息化服务平台，实现信息的动态管理和财务人员的实时监控，缩短信息处理流程和财务管理流程，完善管理职能，强化管理效果，提升管理效率，使财务管理人员的精力能够分配到财务管理专业事务中。通过建立自己信息化平台的方式，还能够将财务管理过程中大量分散且重复的工作进行整合，降低财务信息在市场中的留存时间，实现资金信息的高速化处理，节约人工成本。而信息化平台也能够适用于企业内部人力资源和经济效益的分配过程。财务管理部门能够实时了解企业的实际生产经营状况和人力资源状况，分析不同地区的物业服务内容和盈利情况。而这些信息能够通过财务管理部门的相应并转，快速汇总发送至企业经营管理人员。而企业的经营管理人员也能够在瞬息万变的市场环境下，及时针对企业的实际发展情况和市场环境的变化来制定出正确的战略投资意向和自身结构调整。信息化财务管理平台的建设，实际上是企业的内控制度的强化，他在不断缩短流程，审批时间的同时，提升了资源、资金、信息的流转速度，使企业能够在瞬息万变的市场环境下，依旧可以保持健康的可持续发展。

6.提升财务管理人员的专业素养。无论对于哪种公司而言，员工是公司最基本的财富，物业服务公司想要在现在的市场环境下满足自己的创新需求，提升资源利用效率和盈利能力，就需要加强财务管理人员的专业素养的培训。使财务管理人员能够从基本的财务业务的处理中不断提升向管理会计职能方向进行转型。一方面，企业可以通过内部培训的方式，不断地促使财务管理人员从传统的会计核算工作中剥离出来，转而向绩效管理，成本核算等方面进行发展。另一方面，企业可以通过资源倾斜的方式提升财务管理部门的薪资待遇，通过从外部招聘复合型人才来带动内部人员提升的方式强化财务管理部门的综合实力以满足企业在多元化市场竞争中的转型和创新需求。同时财务管理人员需要能够深度地参与到企业的业务管理中。使财务人员在了解自身企业的财务架构的同时，也能够了解业务的基本构成。同时，财务管理部门工作人员深入到企业的业务工作中，也能够方便财务管理人员及时、迅速、准确的获得一手的业务分析数据，进而为企业的生产经营调整战略部署，资源重构等提供更多的数据分析和理论依据，帮助企业的生产经营，帮助企业的经营管理者实现自身企业的真正职能的转变。

五、总结

从广州市名商置业集团公司的转型和生产经营状况的转变，能够实际地反映在当前社会经济情况下传统物业服务企业的转型现状。随着人们生活水平的提高和业主的多元化需求的不断呈现，就需要传统的物业服务公司不断转变自身经济发展结构、强化服务能力、创新服务机制、提升服务质量。以创新为驱动，以提升财务管理扩张市场份额为目的。不断调整自身经济结构，实现可持续化高速发展。

（作者单位：广州市名商置业有限公司）

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