基于柔性组织的企业绩效管理方式与策略

赖艳红

随着创新意识与管理水平的不断提升，企业在其经营发展过程中技术创新、绩效管理创新水平有了显著的提升。“柔性管理”相对于“刚性管理”，更能够激发每个管理对象的内在潜力、主动性和创造精神。“刚柔并济”，组织形式灵活，组织弹性增强，与业综合能力及响应效率提升，更加适应市场竞争需求。鉴于此，当前应加强对企业绩效管理方式的创新，促进企业的健康长远发展。

一、柔性组织的基本概念

对于柔性组织而言，它是在当前激烈的竞争环境中不断演变、发展出来的一种新型组织。在传统的企业中，固有组织主要以部门、科室为单位。柔性组织可以很好适应当前企业新的生产方案，并且能够处理好工程项目中的特定事务。相比于传统的组织而言，柔性组织有着更好的灵活性、变通性以及适应性。

虽然现阶段对于“柔性组织”并没有形成统一的概念与定义，但它有着较强的自我调节能力，并且对动态竞争环境有着良好的适应性。总体而言，柔性组织的表现形式主要体现在以下方面：其一，虚拟组织、网络组织形式；
其二，项目小组、无边界组织形式；
其三，自我管理小组。

当前，在开展企业技术创新能力、创新绩效等方面的研究工作中，组织柔性已经成为了一个代表性的研究内容。组织柔性主要指的是组织资源的灵活性、弹性以及适应性，主要体现在技术柔性、结构柔性以及文化柔性等不同的方面。其一，对于技术柔性而言，是使用通用装备生产各种类型的产品，相比于专用装备有着更大的柔性空间。如果采用自动化控制技术的流水生产线，那么柔性水平相对较小。但是，如果采用非标准化的单件生产方式，可以满足不同类型顾客的需求，因而有着更大的柔性空间。其二，对于结构柔性而言，主要在企业的人员组合方式方面有着更大的灵活性。通过减少企业管理层级数量，可以提高柔性水平。对于层级相对较多的职能化组织，因为有着严密的计划和控制系统，并且任务的专业化水平较高，其柔性水平普遍较低。其三，文化柔性指的是组织在行为规范、信念方面对环境变革的适应性。

二、柔性组织在企业绩效管理中的应用研究

1.企业绩效管理在柔性组织中存在的问题。绩效管理主要借助特性的指标、标准，对企业中员工的行为、能力做出全面的考核、评估。之后，再利用评估考核的结果，对员工存在的错误行为做出纠正，进而对员工的行为做出引导与规范，使之朝着企业愿景与目标发展。一般来说，绩效考核的方法有多种方式，主要用到的是平衡计分卡、关键绩效指标法等。但由于柔性组织的特殊形式，传统企业绩效管理容易出现以下问题。①绩效考核指标缺乏合理性。通过开展绩效管理工作，可以对员工的工作成果做出全面评估。这一过程中，应当合理设定明确的绩效评估指标，进而提高绩效考核工作的科学性、合理性。但因柔性组织较高的灵活性和变通性，就当前绩效考核工作而言，存在着绩效考核指标设计不合理的问题。首先，一些组织对于绩效考核指标的设定太过严苛，使得组织内部大量的资源被浪费，同时员工也经常产生挫败感，否定了员工的价值。其次，部分组织对于绩效考核指标的设定标准太低，进而打击了员工的工作积极性。再其次，有的组织对于指标的设立太过片面，过于关注眼前的经济效益，这对于组织的长远发展有着严重的阻碍作用。因而，在进行绩效指标的设定时，应当结合不同岗位的实际情况，充分听取各成员的意见，并结合岗位考核的实际需求，设定具有科学性、针对性的绩效指标。除此之外，还要解决好指标设置太过复杂或单一的问题，指标设定应当突出重点。

②绩效考核落实不到位。为促进组织的健康长远发展，应当提高绩效考核工作的规范化、标准化效果，同时还要确保绩效考核工作全面落实。但由于柔性组织相对松散的结构，在一些组织中，没有将绩效管理工作严格落到到位，且未形成一个良好的绩效管理环境。究其原因，还是组织内对绩效管理工作没有引起足够重视。同时，将绩效考核简单化处理，没有对绩效考核进行严格监督与引导。

③薪酬制度设计不合理。柔性组织具有较高的工作弹性，甚至会出现无边界组织形式，因此容易造成组织内部一些努力工作的员工得不到相应回报，而不努力工作的员工也没有得到相应处罚。另外，还有一些企业仅通过绩效结果来制定员工工资标准，而不考虑员工其他方面的表现，这也会影响到组织的创新水平与工作效率。由于薪酬制度的设计缺乏合理性，造成了绩效管理工作难度增大，长此以往，员工缺乏积极性，对于绩效管理工作不配合，进而又阻碍绩效管理工作的落实。

2.优化柔性组织中的企业绩效管理。①做好组织绩效和个人绩效管理。一方面，对于组织绩效管理而言，主要针对团队绩效的管理，包括公司、项目整体绩效和各部门整体绩效。组织绩效的内容一般包括任务绩效和周边绩效，任务绩效关注的重点一般是关键业绩指标逐层级的分解，以关键业绩指标的考核为主，阶段性关键工作考核为辅。另一方面，对于个人绩效管理而言，针对公司各层级员工个人绩效的管理。个人绩效管理的维度一般包括业绩指标和行为指标，针对不同的岗位层级、岗位性质和所承担的责任确定。团队负责人对团队整体组织绩效负责，其业绩指标一般为所负责的团队组织绩效。员工的业绩指标重点关注阶段性关键任务达成情况，一般以上级评价为主。

②合理构建柔性组织。所谓的柔性组织管理，即组织为适应环境发生变化而灵活运用人力资源柔性策略，调整员工职能、数量、工作时间与薪酬等因素满足不同时期、不同水平、不同模式的人力资源需求，以较低的人事成本实现战略目标。在进行柔性组织的构建时，首先，应当将传统多级构架向二级架构转变。其次，传统与业部门设置向以项目业务为导向的柔性项目小组设置转变。再其次，传统定岗定编向一编多岗、一岗多能、多岗协同、差异化授权转变。

常见的柔性组织形式主要包括以下几种类型：其一，虚拟组织。企业间依据自身核心能力，根据不同项目、不同产品、服务构建动态、联盟的经济组织。构建方式包括业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业等。其二，项目小组。为完成某项工作任务而组成的一个工作团队，由项目经理组建，包括为完成工作任务所需要的相关与业岗位等。项目小组有两种类型：一类是流动小组，它是为某项短期和具体问题而设计的工作团队，问题解决，小组就自行解散；
另一类是稳定小组，即小组结构稳定，只是部分成员流动，项目的完成不意味着小组的解散。其三，网络组织。将企业内各项工作通过承包合约交予不同的企业去承担。公司只保留为数有限的雇员，其主要工作在于制订政策及协调不各承包公司的关系。其四，無边界组织。一是组织职权无边界，上下级之间的界线模糊，员工绩效考核由上级、同级、下属和客户来执行，鼓励员工经常轮岗，打破门户之见；

二是组织地域无边界，即组织所在的地域范围十分广大。

③创建“条件-回馈”模型，完善关键性绩效指标维度。组织绩效对项目绩效的要求，决定员工是否具备完成项目的条件（部门绩效），员工结合自身资源配置完成工作（个体绩效），从而回馈组织战略目标。一方面，要将组织绩效作为纲领、项目绩效为主体，部门绩效为辅助、个体绩效为根本。绩效管理既要充分发挥经营班子的主导作用、专业部门的专业辅助功能，又要特别重视项目团队的主体能动性。项目团队的自我管理只有在经营班子管理决策及公司制度外在制约的前提下才能良性发展。另一方面，建立健全柔关键性绩效指标维度。在人力指标方面，主要包括员工综合专业素质、人均效能、员工满意度等。市场指标包括顾客满意度、合作伙伴满意度、供方满意度、社会满意度等。运营指标包括财务类经营目标、技术类管理创新、项目管理指标、业务专项指标。

④注重绩效体系优化设计。首先，应针对不同的业务单元（如投资、开发、专业服务等），设定不同的考核模式和考核内容。将项目关键任务作为导向，有效促进企业稳步快速发展。以项目为单位，注重横向融合与企业发展，培养复合人才。其次，针对不同组织层级，做好压力传递、目标分解。绩效体系设计期间，应坚持重组织、轻个人的原则，以组织业绩为主，个体以上级工作督导、评价为主，个人绩效于组织绩效相关联。同时，重点关注项目及中高层核心人员的业绩。再其次，还要强化组织绩效，项目绩效以及部门绩效的管理。建立以OKR为导向的“组织KPI+项目及部门KPA+基层员工BPI”考核模式。对于这一考核模式，公司基于总部KPI指标对项目实施项目KPI及KPA考核。项目基于公司对项目的KPI及KPA对各相关部门实施KPA考核。部门在接受项目的KPA考核的同时，接受考核小组对其实施的周边绩效评价。基于项目对部门的KPA考核和考核小组的周边绩效评价最终形成部门绩效。基于部门绩效结合个体员工BPI指标进行二次绩效再分配，落实至个人绩效。

⑤完善绩效管理体系。其一，明确考核内容。解决考核什么的问题，包括业绩指标和职业行为两个方面，考核内容的确定要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控性、匹配性等原则。其二，确立考核关系。解决谁考核谁的问题，包括对组织和个人两个方面，通常有直接上级考核、考核小组考核、360度评价等，需要根据企业规模管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定。其三，合理设计考核周期。解决什么时间考核的问题，一般分为月度、季度、半年度、年度及项目各周期的考核，需要从考核成本、人员层级的不同、工作内容特点等方面确定考核周期。其四，规范考核程序。解决如何考核的问题，包括目标制定、过程辅导、绩效评价 （评分和计分方式）、绩效反馈与改进等过程。其五，注重考核结果的应用。解决为什么考核的问题，考核结果的应用一般包括薪酬发放、晋级晋升、岗位调动和培训等方面，主要目的是有效传递公司的激励机制。

⑥建立柔性化评价维度与指标。其一，职能柔性。绩效管理工作中，不僅要关注员工的垂直整合能力，同时还要对员工的水平整合能力做出评判。换言之，员工不仅要具有执行任务的移动性、创造性能力，同时还应具有工作多样化等方面的能力。如果一个员工的能力越强，那么其在职能方面的柔性也就越大。其二，数量柔性。数量柔性主要指的是员工数量、种类方面的变动。企业应当控制好核心员工、外围员工的比例关系，根据企业自身的发展需求，并结合不同员工的工作性质、任务等因素，提高数量柔性效果。对于核心员工而言，具有不可替代的特征。在进行绩效考核评价指标的设计时，应当结合企业的发展需求合理设计数量比例。其三，时间柔性。企业应当对员工的工作时段、工作时数进行合理的调整，提高资源的使用效率。时间柔性与绩效有着相互影响的效果。时间柔性既可以改善员工的工作态度，同时还能改善生产效率。因而，应当结合企业发展需求以及员工自身需求，适度推广柔性时间制。需要注意的是，柔性时间制不能在全公司范围进行普遍推广，且应当制定严格的管理规章制度。其四，薪酬柔性。对于薪酬柔性而言，主要因素包含工资变动、固定工资以及薪酬幅度、年终奖金等方面。为提高薪酬柔性效果，应当结合绩效、技能等诸多因素，合理制定柔性工资的变动幅度。除此之外，为提升企业的竞争能力，管理人员应当对企业所面临的外部环境的动态变化状况做出全面深入的分析，并积极做好绩效管理，注重员工的培训与潜能开发，着力构建学习型组织，提高柔性培训效果。企业应当针对员工的特点制定针对性的培训计划，为每一位员工创造良好的学习平台与环境，使其知识结构得到优化，专业素养得到提升。

三、结束语

为促进企业的长远发展，应强化绩效管理力度，改进绩效管理方式，积极引进柔性组织形式，以此提高员工工作的积极性，改变传统组织形式存在的问题与缺陷，重点提升企业组织效率与核心竞争力。

（作者单位：信达地产华南区域公司）

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