工作幸福感对自我效能感的影响：共享性绩效激励的中介作用

□ 张怡伟

单位员工工作幸福感和自我效能感在工作中经常被提及，管理者越来越认识到员工自我效能感对单位人力资源管理和各项工作的有效落实起到至关重要的作用，学者们对工作幸福感与自我效能感的关系进行论证，但以绩效激励为中介变量的研究较少。在日常工作中，经常感受到员工对工作的负面评价，自我效能感不高。本文以某交通事业单位为研究对象，提出工作幸福感与自我效能感的假说，运用问卷调查法获取数据并进行相关分析和回归分析，论证了工作幸福感、自我效能感和共享性绩效激励之间的相互作用机制，为单位优化工作环境、完善绩效激励机制、提高工作效率提供了视角和数据支撑。

通过对文献的梳理，对研究变量工作幸福感、自我效能和共享性绩效激励之间的关系产生了整体认识。在此基础上，对各个潜在变量的关系进行假设，建立理论模型。

（一）工作幸福感与自我效能感

“幸福”一词是在中国历史上源远流长，《尚书·洪范》里有对“五福”的描述，五福者为寿、富、康宁、攸好德和考终命，表达出古人朴素的幸福观。幸福感不仅与物质条件有关，更与心理感受相关。学术界对幸福感的定义一般有两种：一种是享乐主义的幸福感，另一种是自我实现的幸福感。于永丰认为工作幸福感是个体在组织和工作环境中，对所从事的工作及其相关的各个方面产生的情感体验。[1]张廷基于教师群体的实证研究认为，教师的工作幸福感是教师对教育教学的全方位体验，这种体验不仅包括薪资待遇、工作环境、人际关系等，更多是包含自己对自我价值的实现。[2]

自我效能感是由美国心理学家班杜拉（Bandura）提出的，他认为自我效能感是个体在一定条件下完成特定目标的潜在能力的主观判断，是个体自信程度的表现。苏培沛认为自我效能感是面对任务时的主观感受和评价。[3]张宇认为不同学者对自我效能感不同的定义，其本质都是一致的，即自我效能感是个体利用知识和技能完成任务的自信程度，是对自己能力的主观评价。[4]

张泽以在职员工为研究对象，得出工作幸福感与自我效能感之间存在显著正相关。[5]张明等认为全纳教育教师具有较高的自我效能，能够激发教师的工作热情，增强工作幸福感，自我效能感在职业使命感与工作幸福感之间具有中介作用。[6]基于以上理论，本文提出以下假设：

H1：工作幸福感对自我效能感具有显著正向影响。

（二）工作幸福感与共享性绩效激励

绩效一般指组织成员完成阶段性的结果，包含工作效率，完成任务的质量以及所产生的效益。本文问卷对象是某事业单位，事业单位的绩效工资发放与其他人密切相关，是共享性绩效。王琦认为个体在工作中能感受到较高的幸福感，其工作积极性就会高，工作量就会高产，工作绩效也会随之提升。[7]所以，工作幸福感正向影响工作绩效。马学瑾等基于广东省组织员工的实证研究，得出工作满意度在薪酬晋升知觉和工作绩效之间具有中介作用。[8]基于以上理论，提出假设：

H2：工作幸福感对共享性绩效激励具有显著正向影响。

（三）共享性绩效激励的中介作用

梁少壁基于制造业新生代员工为研究对象，得出自我效能感对新生代员工的工作绩效具有显著正向影响。[9]王天旸在中学运动队教练员群体中开展自我效能感、工作投入与工作绩效的现状以及三者之间的相互作用机制研究，结果表明中学运动队教练员的自我效能感对工作绩效具有正向影响关系。[10]工作幸福感对工作绩效、自我效能感都具有显著影响关系。基于以上理论，本文提出以下假设：

H3：共享性绩效激励对自我效能感具有显著正向影响。

H4：共享性绩效激励在工作幸福感与自我效能感之间具有中介作用。

如图1所示，构建理论模型，工作幸福感为自变量，自我效能感为因变量，共享性绩效激励为中介变量。

图1 理论模型

（一）测量量表

工作幸福感：本研究借鉴郑晓明教授与朱伟春教授等开发的5 道题目进行测量，[11]使用李克特5 级量表，即从1（非常不同意）到5（非常同意）。代表性题目为“总体来说，我对我从事的工作感到非常满意”。

共享性绩效激励：本研究借鉴彭娟等开发的4 道题目进行测量，[12]使用李克特5 级量表，即从1（非常不同意）到5（非常同意）。代表性题目为“员工薪酬的浮动部分与团队中其他员工的绩效相关”。

自我效能感：本研究借鉴陈（Chen）等开发的4 道题目进行测量，[13]使用李克特5级量表，即从1（非常不同意）到5（非常同意）。代表性题目为“即使在困难的时候，我也能表现得很好”。

控制变量：本研究对员工的性别、年龄、学历和工作时间进行控制。其中，年龄分5 类测量：18～25 岁、26～30 岁、31～40 岁、41～50 岁、51～60 岁。学历水平分4 类测量：专科以下、大专、本科、硕士研究生及以上。工作时间分5 类测量：5年以下、6～10年、11～15年、16～20年、20年以上。

（二）数据收集

利用问卷星制作电子量表，生成微信二维码，引导某交通执法事业单位员工进行扫码填写，该单位包括事业单位在编人员和编外辅助人员，共获得130 份问卷。其中，性别方面，男性54 人，女性76 人；
年龄方面，18～25岁62 人，26～30 岁32 人，31～40 岁29 人，41～50 岁4 人，51～60 岁3 人；
学历水平方面，专科以下9 人，大专10 人，本科92 人，硕士研究生及以上19 人；
工作时间方面，5年以下74 人、6～10年24 人、11～15年19 人、16～20年6 人、20年以上7 人。

（一）量表的信度检验

运用SPSS19.0 中文版对问卷整体和各维度进行信度检验，工作幸福感量表的克隆巴赫α（Cronbach’sα）系数为0.817，共享性绩效激励量表的克隆巴赫α（Cronbach’sα）系数为0.800，自我效能感量表的克隆巴赫α（Cronbach’sα）系数为0.713，剔除载荷因子小于0.5 的题项，保留问卷整体量表的克隆巴赫α（Cronbach’sα）系数为0.857，说明该问卷内部一致性很好。

（二）量表的效度检验

量表的效度检验一般包括探索性因子分析和验证性因子分析。

1.探索性因子分析

探索性因子分析结果表明，工作幸福感的KMO 值为0.833，巴特利特（Bartlett）的球形度检验近似卡方值为200.130，自由度df值为10，p值＜0.001；
绩效激励的KMO值为0.741，巴特利特（Bartlett）的球形度检验近似卡方值为180.495，自由度df值为6，p值＜0.001；
自我效能感的KMO 值为0.736，巴特利特（Bartlett）的球形度检验近似卡方值为92.813，自由度df值为6，p值＜0.001；
由表1可知，问卷整体的KMO 值为0.797，巴特利特（Bartlett）的球形度检验近似卡方值为577.309，自由度df值为78，p值＜0.001。问卷整体和各维度的KMO 值均大于0.7，选取各因子的CITC 值均大于0.5 的题项，通过显著性水平为1%的显著性检验。所以，问卷样本数据非常适合探索性因子分析（EFA）（见表1）。

表1 整体量表KMO 和 Bartlett 的检验

使用SPSS 软件进行EFA，利用主成分分析法得到因子载荷矩阵，通过最大方差法进行正交旋转，得到旋转成分矩阵。由表2数据可知，因子载荷大于0.5 且特征值大于1 的因子有3 个，累计解释总方差为58.850%。表明13 个题目提取3 个因子进行分析比较合适。

表2 旋转成分矩阵a

2.验证性因子分析

通过探索性因子分析（EFA），得到3 个因子，为得到指标权重更加准确的理论结构，利用验证性因子分析（CFA）对数据进行结构效度、聚敛效度和区分效度的检验。建立验证性因子分析模型如图2所示。

图2 验证性因子分析模型

对模型整体进行适配度检验，由表3数据可知，RMSEA 值为0.049，IFI 值为0.965，TLI 值为0.954，CFI 值为0.964，GFI 值为0.920，PNFI 值为0.688，CMIN/DF 值为1.306。整体而言，指标数值都达到模型可接受标准，表明验证性因子分析模型与实际测量数据适配度良好。[14]输出结果验证性因子分析模型如图3所示。

图3 验证性因子分析模型（标准化）

表3 整体拟合系数（结构效度）

将整理过的问卷数据导入AMOS24.0 软件中进行路径分析。由表4数据得到各观测变量因子载荷（标准化处理）。经计算3 个潜在变量的组合信度值分别是0.719、0.810、0.819，均大于0.6，满足判断条件。3 个潜在变量的平均方差抽取量（AVE）分别是0.394、0.525、0.478，均大于0，即收敛效度大于0 且小于组合信度，满足判断条件，综上可知模型内在质量良好。

表4 因子载荷（聚敛效度）

由表5区分效度结果可知，工作幸福感、绩效激励、自我效能感之间具有显著的相关性，相关系数绝对值小于0.5 且小于所对应的AVE 的平方根，说明各个潜变量之间具有一定的相关性，彼此之间又具有一定的区分度，即说明量表数据的区分效度理想。

表5 区分效度

（一）描述性分析

由表6数据得知，偏度的绝对值小于界限值3，峰度的绝对值小于界限值10，认为研究数据接近正态分布。工作幸福感与自我效能感的均值大于3.3，说明某事业单位群体存在中等水平的工作幸福感和自我效能感。关于控制变量性别、学历、工作时间的单因素方差分析结果显示，研究变量在控制变量上无显著性差异。

表6 潜在变量描述统计量

（二）相关分析

对各变量进行相关性分析，得到相关系数，从表7可知，工作幸福感与绩效激励呈显著正相关关系（r=0.374，p＜0.01），工作幸福感与自我效能感呈显著正相关关系（r=0.499，p＜0.01），绩效激励与自我效能感呈显著正相关关系（r=0.486，p＜0.01），表明变量间的相关性分析结果与假设基本一致。

表7 变量间的相关性

（三）假设检验

通过相关分析，对各个变量之间的关系有了整体的认识，运用PROCESS 对数据进行回归分析。由表8数据可知，工作幸福感对自我效能感具有显著的正向影响，其回归系数为0.3557（p＜0.01），故研究假设H1 得到验证。工作幸福感对共享性绩效激励具有显著的正向影响，其回归系数为0.414（p＜0.01），故研究假设H2 得到验证。共享性绩效激励对自我效能感具有显著的正向影响，其回归系数为0.304（p＜0.01），故研究假设H3 得到验证。

表8 绩效激励的中介模型检验

由表9数据可知，工作幸福感对自我效能感的总效应值为0.482，95%置信区间[0.336，0.629]，不包括0 结果显著。共享性绩效激励在工作幸福感与自我效能感之间的间接效应值为0.126，95% 置信区间[0.043，0.234]不包括0 结果显著，在绩效激励作为中介变量时，工作幸福感对自我效能感的直接效应值为0.357，95% 置信区间[0.210，0.504]，不包括0 结果显著。表明共享性绩效激励在工作幸福感与自我效能感之间具有部分中介作用，间接效应量占比26.08%，假设H4 得到验证。

表9 总效应、直接效应及中介效应分解表

员工工作幸福感和自我效能感是很多学者和管理者广泛关注的问题，已经有一些学者研究工作幸福感与员工的自我效能感之间的关系，但是以共享性绩效激励作为中介变量的研究较少。本文在问卷调查的基础上，运用相关分析和回归分析，对事业单位员工的工作幸福感、绩效激励程度、自我效能感进行了测量，探讨各变量之间相互作用机制，得到以下结论。

（一）员工工作幸福感对自我效能感具有显著正向影响

工作幸福感是个体在工作环境中对各个方面所产生的情感体验，不仅包括工作环境和薪资待遇，更多是自我价值的体现。自我效能感是员工对完成特定任务所使用到的自我能力的主观评价。如果员工的工作幸福感不高，工作产生的情感体验就差，感觉没有实现自我价值，导致对自我能力的主观评价不高，这就严重影响员工的积极性和稳定性。在实践过程中，管理者可以把提高员工工作幸福感作为人力资源管理的一个重要手段。设立明确的工作目标、岗位目标和完整清晰的行动指南及制订明确的计划可以引导员工的行为。通过单位公众号、报纸、表彰大会等形式，对积极表现、取得好成绩的员工及时给予表彰，帮助员工获得成就感。灵活设置岗位，使员工的专业知识和专业兴趣相匹配，推出兴趣+能力的员工工作内容。将员工的职业规划与有效的专业培训相结合，建立由领导层与专业技术标兵组成的导师团队，帮助其他员工突破业务瓶颈，分享专业经验。

（二）员工工作幸福感对共享性绩效具有显著正向影响

每个人绩效激励都是共享性的，与单位以及其他同事密切相关。工作幸福感越高，工作积极性越高，这部分人工作就容易高产，他们获得的绩效激励就多。在实践过程中，管理者可以加强员工的心理疏导，内部设立24 小时的心理咨询热线，设置情绪发泄的专用场所，开展阳光心态培训，进行压力管理和困难应对，强化员工心理素质的培养和锻炼，组织丰富多彩的团建活动，包括文体比赛、聚餐、公费旅游等。员工的心理健康得到提升，工作幸福感也会得到提升，工作效率进一步提高，从而获得更多的绩效激励。

（三）共享性绩效对自我效能感具有显著的正向影响

共享性绩效是与他人紧密相关的，如果团队中绩效奖励很少，员工没有激情，就会认为完成的任务没有意义，自身的能力不行只匹配简单且没有意义的任务，对自我能力的主观评价就会很低，严重影响员工的自我效能感。在实践过程中，管理者可以制定一套合理的绩效激励机制，在一定程度上提高员工的收入水平，实现相对公平。提高普通员工的地位，抑制单位的“官本位”思想，让员工得到尊重才能够安心工作，除绩效工资以外给予精神维度的绩效激励，公开、透明开展职务晋升、评先、评优、评职称等。从绩效工资到精神绩效激励，全面提高员工的绩效获得感。给予员工完成任务的回报越高，员工的工作成就感就会越高，对自我能力的主观评价就会越高。

（四）共享性绩效在工作幸福感与自我效能感之间具有中介作用

共享性绩效与工作幸福感和自我效能感都具有显著性关系，提高员工工作幸福感和绩效激励都会提升员工的自我效能感。同样，如果员工的幸福感不高，配套的绩效获得就会很少，员工的自我效能感自然很低。在实践过程中，管理者可以把如何提高员工工作幸福感和共享性绩效结合起来，把两方面的有效措施融合运用。如在开展员工专业培训上，增加技能比拼大赛并给予绩效激励，对于攻坚克难解决技术瓶颈的给予丰厚的绩效奖励。运用好绩效的中介作用可以使人力资源的管理更加顺畅。

（一）重视员工工作幸福感的提升

1.完善单位员工培训提升体系

任何单位的核心竞争力都是人才，通过单位的培训体系能够提升员工的业务水平，补强员工知识结构、专业技能、管理能力等方面的短板，有效提升员工的工作幸福感。一是完善培训内容，单位提供的培训内容往往过于刻板、陈旧，不符合员工的实际需求，要把员工的实际需求与单位的战略发展紧密结合起来，以需求为切入点，注重培训的实效。二是细化培训内容，不同层级、不同专业背景的员工需求不一样，有的侧重管理、有的侧重业务技巧、有的侧重团队协作、有的侧重跨业务学习，要全方位制定多元化的培训内容，根据单位安排和个人需求进行自主选择。三是完善培训方式，照本宣科的培训方式已经不能满足现代员工的需求，员工喜闻乐见的方式也随着时代发展变化，可以借鉴短视频、网红直播、电影动漫等新颖的形式进行培训，也可以委托第三方进行培训，专业的事情交给专业的人做。

2.完善人岗匹配制度

员工非常重视自己在工作中能否发挥能力和特长，是否积极参与到某一项工作并具有一定的决策权。单位人力资源的人岗匹配越好，员工的工作幸福感就越高。一是明确岗位需求。单位员工分布的年龄段主要是“七零后”“八零后”“九零后”，单位要建立专属的人事档案库，不同阶段的员工对自我职业规划存在差异，管理者要帮助员工了解岗位职责和未来的职业规划。二是制定岗位胜任力评价标准。一般会从专业知识、专业技能、工作动机、思想品质等方面考量员工的综合素质是否与岗位相匹配。三是优化岗位胜任力评价手段。制定标准并有效落实是关键，可通过结构化面试、小组讨论、人机测评、情境模拟等评价技术的综合应用，对员工的专业知识、专业技能、思想品质等进行评价。[15]

（二）重视员工绩效激励水平提升

1.在绩效激励中设置多样化福利待遇

虽然绩效激励大部分是薪酬激励，但其他福利待遇也与绩效激励密切相关。福利待遇是绩效激励的一种补充形式，按现有的绩效工资制度，每个基层员工的收入差距不大，在目前的物价水平下，绩效工资的激励作用有限。提供个性化福利待遇服务，一是可设置母婴室。很多女性员工扮演着准妈妈或新生妈妈的角色，高强度的工作很容易让她们产生疲倦感，母婴室就可以作为一种福利为她们提供休息和隐私保护，提升她们对单位的归属感。二是设置减压室或者健身房。员工每天面对高负荷工作量，工作压力自然升高。工作中会遇到一些不理解、不配合的服务对象，有时负面情绪会增加，设置健身房或减压室可以及时排解员工心理的不满和压抑，让员工感受到单位的关怀。三是提供菜单式的福利待遇。不同的员工有不同的需求，提供菜单式的福利待遇，可以让员工根据自身的需求自主选择，如房屋贷款补贴、看护假或者陪护假、健康体检、补充医疗保险等，按照以人为本的原则满足不同员工的需求，提升单位的绩效激励水平。

2.强调晋升激励

新进员工是一个高学历、有抱负的群体，要充分发挥晋升激励的作用，将员工的个人发展和单位发展相结合。一是建立“自上而下”和“自下而上”相结合的发展流程，在发展储备人才方面，应采取领导推荐和自主报名的形式。“自下而上”指组织在经过充分调研后制订多方面的储备计划，基层员工可以根据自身的专业知识、专业技巧、职业规划自主选择，基层领导在进行民主评议后向上推荐。“自上而下”指组织建立人员档案库，择优选择储备人才。二是完善职业晋升体系。明确晋升条件，单位把员工能够晋升的途径和条件公布出来，建立明白卡，让员工清楚晋升的条件和岗位职责，有利于员工找到奋斗目标。在晋升条件中设置一般条件和特殊条件，一般条件针对全体员工，如工作年限、业务水平、学历等；
特殊条件针对特殊人才，有些特殊人才在特殊的情景下为单位作出了巨大的贡献，可以采取特事特办的方法。设立能上能下的通道，已经获得晋升的员工如果综合素质出现滑坡，要及时调整，对于业务能力突出的员工要及时提拔，确保能上能下通道畅通。[16]

本文是基于某事业单位人员的实证研究，对单位员工工作幸福感、共享性绩效水平、自我效能感进行了量化，更利于管理者对单位员工自我效能感状况的理解，为有效提高自我效能感提供了视角。但也存在一些局限性。首先，样本量相对较少，由于单位编制内和编制外人员有限，本文只得到130 份有效问卷，未来的研究可以扩大到其他单位，弥补这方面的不足；
其次，调查内容不全面，考虑到题目量多会影响员工填表的积极性，问卷压缩了题目量，导致不能完全包含员工的心理活动。未来的研究要进一步完善题目的内容让每个维度更饱满。

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